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Economics and Management
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Imitation concurrentielle et performance commerciale de court terme dans un marché émergent régulé : le rôle modérateur de l'hostilité environnementale dans l'assurance non-vie au Burkina Faso

DOI: 10.18535/ijsrm/v14i06.em01· Pages: 10715-10720· Vol. 14, No. 06, (2026)· Published: June 1, 2026
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Abstract

Cet article examine comment l'imitation concurrentielle influence la performance commerciale de court terme dans une industrie de services émergente et régulée, et comment l'hostilité environnementale modère cette relation. Le marché de l'assurance non-vie (IARDT) du Burkina Faso constitue le terrain empirique. Sur la base d'un jeu de données à méthode mixte (n = 100 ; assureurs, distributeurs et clients informés), l'étude adopte un design quantitatif explicatif complété par un matériau qualitatif illustratif. L'intensité d'imitation, l'hostilité environnementale, le positionnement stratégique et la performance commerciale de court terme sont opérationnalisés à partir des items d'enquête. Les hypothèses sont testées par régression hiérarchique avec terme d'interaction. L'imitation est structurelle : 62 % des entreprises imitent activement et 80 % des répondants déclarent que leur compagnie adopte des stratégies inspirées des concurrents. L'imitation est positivement associée à la croissance commerciale (β = 0,341, p < 0,01), à l'acquisition de clients et à la réduction du time-to-market. L'effet est amplifié sous forte hostilité environnementale (β interaction = 0,247, p < 0,01) — perçue comme défavorable ou très défavorable par 82 % des répondants. Le bénéfice profite principalement aux challengers et suiveurs, moins aux leaders. L'article étend la recherche en dynamique concurrentielle à un marché de services financiers ouest-africain francophone sous-étudié. Il reformule l'imitation comme une réponse contingente rationnelle, et clarifie les conditions limites sous lesquelles l'imitation soutient la performance sans produire d'avantage durable.

Keywords

Imitation concurrentielle performance de court terme assurance non-vie marchés émergents Burkina Faso hostilité environnementale stratégie concurrentielle

1. Introduction

L'imitation concurrentielle constitue l'un des comportements les plus répandus mais les moins théorisés dans les industries de services évoluant sous forte hostilité environnementale. Si la recherche en management stratégique reconnaît l'imitation comme un mécanisme par défaut permettant aux firmes de réduire l'incertitude et de s'aligner sur les standards sectoriels (Lieberman & Asaba, 2006 ; Posen et al., 2023), la question de savoir si l'imitation produit effectivement des gains de performance dans les marchés émergents régulés reste insuffisamment documentée (Lee & Zhou, 2012 ; Marquis & Raynard, 2015).

Les marchés africains subsahariens de l'assurance offrent un terrain particulièrement adapté pour tester les conditions limites des stratégies d'imitation. Ils combinent un régime réglementaire supranational strict — le Code CIMA (Conférence Interafricaine des Marchés d'Assurances) — une faible pénétration assurantielle, une vive concurrence par les prix et une instabilité sécuritaire et économique aiguë (Alhassan & Biekpe, 2017 ; Skipper, 1997). Dans de tels contextes, les firmes doivent arbitrer continuellement entre différenciation et conformité (DiMaggio & Powell, 1983 ; Peng et al., 2008).

Le marché de l'assurance non-vie au Burkina Faso, couvrant les branches IARDT (Incendie, Accidents, Risques Divers et Transport), illustre cette tension. Dominé par un petit nombre de leaders, avec une majorité de challengers et de suiveurs, il opère dans un environnement majoritairement perçu comme défavorable. Malgré l'attention soutenue des praticiens, les preuves empiriques sur l'efficacité de l'imitation comme levier de performance de court terme restent rares (Boso et al., 2019 ; Ofori-Boateng et al., 2022).

Cet article pose la question suivante : l'imitation concurrentielle se traduit-elle par une performance commerciale de court terme dans le secteur IARDT burkinabè, et l'hostilité environnementale modère-t-elle cette relation ? Trois contributions sont attendues. Premièrement, l'article enrichit la recherche en dynamique concurrentielle (Chen & Miller, 2012 ; Schimmer & Brauer, 2012) en clarifiant les conditions sous lesquelles l'imitation soutient — plutôt qu'érode — la performance dans les services régulés. Deuxièmement, il avance la perspective institutionnelle de la stratégie en marchés émergents (Marquis & Raynard, 2015 ; Peng et al., 2008) en montrant comment l'hostilité environnementale amplifie les incitations mimétiques. Troisièmement, il propose l'une des premières analyses systématiques du comportement concurrentiel dans l'assurance ouest-africaine francophone (Boso et al., 2019 ; Zoogah et al., 2015).

La suite du papier est structurée comme suit. La section 2 développe les hypothèses. La section 3 détaille la méthodologie. La section 4 présente les résultats. La section 5 en discute les implications, et la section 6 conclut.

2. Cadre théorique et hypothèses

2.1 L'imitation concurrentielle comme comportement stratégique

L'imitation est depuis longtemps reconnue comme un moteur fondamental du comportement organisationnel (Tarde, 1890/1993). Schumpeter (1934/2008) distinguait l'entrepreneur innovateur de l'entrepreneur imitateur, ce dernier diffusant l'innovation dans l'économie. Les recherches contemporaines distinguent la réplication pure de l'imitation créative ou sélective (Lee & Zhou, 2012 ; Levitt, 1966 ; Shenkar, 2010). Lieberman et Asaba (2006) proposent deux logiques principales : l'imitation fondée sur l'information, où les firmes imitent parce qu'elles infèrent une valeur des pratiques imitées, et l'imitation fondée sur la rivalité, où elles imitent pour neutraliser les menaces concurrentielles.

Dans les services, l'imitation est amplifiée par l'intangibilité, la faible protection des innovations et la visibilité des offres concurrentes (Posen et al., 2023 ; Schimmer & Brauer, 2012). Les marchés de l'assurance, en particulier, présentent une diffusion rapide des produits, des clauses contractuelles et des interfaces digitales (Alhassan & Biekpe, 2017 ; Cummins & Weiss, 2014).

2.2 Imitation et performance commerciale de court terme

À la lumière de la Resource-Based View (Barney, 1991 ; Wernerfelt, 1984) et de la dynamique concurrentielle (Chen & Miller, 2012), l'imitation peut être conçue comme un moyen d'accéder à des pratiques porteuses de valeur sans en supporter le coût intégral de création. Lorsqu'elles imitent des offres, des pratiques de distribution ou des grilles tarifaires éprouvées, les firmes raccourcissent le cycle entre opportunité de marché et déploiement commercial (Lee & Zhou, 2012 ; Zhou, 2006).

H1. L'intensité de l'imitation concurrentielle est positivement associée à la performance commerciale de court terme des assureurs non-vie au Burkina Faso.

Au-delà de la performance agrégée, l'imitation peut générer des efficiences opérationnelles. En copiant des produits ou routines éprouvés, les firmes réduisent le time-to-market et accélèrent l'acquisition de clients (Posen et al., 2023 ; Zhou, 2006).

H2. L'imitation des produits, services et routines commerciales est positivement associée à une réduction du time-to-market et à une plus forte acquisition de clientèle.

2.3 L'hostilité environnementale comme modérateur

L'hostilité environnementale — dans laquelle l'environnement externe est perçu comme menaçant, contraint en ressources et difficile à naviguer (Covin & Slevin, 1989 ; Miller & Friesen, 1983) — façonne la valeur des comportements stratégiques. Dans les environnements hostiles, les firmes font face à une plus forte incertitude et à des marges plus tendues, ce qui amplifie le comportement mimétique (DiMaggio & Powell, 1983 ; Marquis & Raynard, 2015). L'imitation devient un raccourci cognitif qui réduit les coûts de recherche stratégique (Lieberman & Asaba, 2006 ; Suchman, 1995).

H3. L'hostilité environnementale modère positivement la relation entre imitation concurrentielle et performance commerciale de court terme : la relation est plus forte lorsque l'hostilité est élevée.

2.4 Positionnement stratégique et asymétrie des effets

La recherche en dynamique concurrentielle montre régulièrement que l'imitation produit des effets asymétriques selon les positions stratégiques (Chen & Miller, 2012 ; Schimmer & Brauer, 2012). Les leaders perdent typiquement, tandis que les challengers et suiveurs gagnent en réduisant l'écart avec les leaders (Ferrier, 2001 ; Lieberman & Asaba, 2006).

H4. L'effet positif de l'imitation sur la performance commerciale de court terme est plus marqué chez les challengers et suiveurs que chez les leaders.

3. Méthodologie

3.1 Design de recherche et terrain

L'étude adopte un design mixte explicatif (Creswell & Plano Clark, 2018) à dominante quantitative, complété par un matériau qualitatif d'interprétation. Le terrain est le segment IARDT du Burkina Faso, comportant dix-sept assureurs non-vie agréés sous le Code CIMA (Alhassan & Biekpe, 2017).

3.2 Échantillon et collecte de données

Le matériau provient du jeu de données, qui combine 100 répondants individuels collectés à Ouagadougou, Bobo-Dioulasso et Koudougou. L'échantillon comprend des professionnels de l'assurance (directeurs, responsables marketing, chefs d'agence, responsables de production, commerciaux), des représentants de l'APSAB, et des clients informés. Les analyses quantitatives portent prioritairement sur le sous-échantillon professionnel.

3.3 Mesures

Les variables sont opérationnalisées à partir des items présents dans l'instrument d'enquête. L'intensité d'imitation capte la fréquence et l'étendue de la réplication des pratiques concurrentes, en s'appuyant sur Lee et Zhou (2012) et Zhou (2006). La performance commerciale de court terme est mesurée par la croissance perçue des souscriptions, l'acquisition de nouveaux clients et la rentabilité de court terme (Schimmer & Brauer, 2012). L'hostilité environnementale suit Covin et Slevin (1989). Le positionnement stratégique est auto-déclaré (leader, challenger, suiveur, niche). Les variables de contrôle incluent la taille, l'ancienneté, le portefeuille et la digitalisation.

3.4 Stratégie d'analyse

Suivant Hair et al. (2019), l'analyse procède en quatre étapes : (1) statistiques descriptives et fiabilité ; (2) analyse bivariée ; (3) régression hiérarchique avec terme d'interaction sur variables centrées ; (4) comparaison split-sample par position stratégique.

3.5 Considérations éthiques et biais

L'imitation étant socialement sensible, le biais de désirabilité sociale constitue une préoccupation reconnue (Podsakoff et al., 2003). L'étude le réduit par anonymisation, questionnement indirect et triangulation (Creswell & Plano Clark, 2018). L'autorisation éthique a été obtenue auprès du comité institutionnel de l'établissement doctoral (référence ECD-2023-014, 18 mars 2023).

4. Résultats

Cette section présente les résultats empiriques tirés du jeu de données. Elle couvre la prévalence de l'imitation, son association avec la performance de court terme, le rôle modérateur de l'hostilité environnementale et l'asymétrie des effets selon le positionnement.

4.1 Profil de l'échantillon et statistiques descriptives

L'échantillon comprend 100 répondants. Les statistiques descriptives par catégorie sont synthétisées dans le Tableau 1.

Table 1 Profil de l'échantillon (n = 100)
Caractéristique Catégories Effectif (n) Pourcentage
Profil professionnel Clients 50 50,0 %
Chefs d'agence 10 10,0 %
Production de contrats 10 10,0 %
Responsables de production 7 7,0 %
Directeurs généraux 5 5,0 %
Directeurs commerciaux 4 4,0 %
Autres fonctions 14 14,0 %
Expérience < 5 ans 16 16,0 %
5–10 ans 30 30,0 %
11–20 ans 30 30,0 %
> 20 ans 24 24,0 %
Compagnie principale Salam IARDT 30 30,0 %
Raynal Assurances 20 20,0 %
SUNU IARDT 9 9,0 %
Autres compagnies 41 41,0 %

Le Tableau 2 présente les statistiques descriptives, fiabilités (alpha de Cronbach) et corrélations entre les variables principales.

Table 2 Régression hiérarchique sur la performance commerciale de court terme (n = 100)
Variable M ET α 1 2 3 4
1. Intensité d'imitation 3,72 0,81 0,84 —
2. Hostilité environnementale 4,02 0,76 0,81 0,29** —
3. Time-to-market (réduction) 3,56 0,89 0,79 0,38** 0,18* —
4. Performance commerciale CT 3,48 0,84 0,86 0,42** 0,24** 0,46** —

Note. M = moyenne sur échelle de Likert 1–5 ; ET = écart-type ; α = alpha de Cronbach. * p < 0,05 ; ** p < 0,01.

4.2 Prévalence structurelle de l'imitation concurrentielle

L'imitation apparaît comme un trait structurel et non marginal du marché. Soixante-deux pour cent des firmes interrogées reconnaissent recourir activement à l'imitation, et 80 % des répondants déclarent que leur compagnie adopte des stratégies inspirées des concurrents. L'imitation se concentre sur les segments les plus visibles : 45 % des comportements imitatifs ciblent l'assurance automobile, 38 % la santé, et 25 % l'incendie. Les infrastructures techniques standardisées, dont le logiciel ORASS partagé et la convergence tarifaire, illustrent la profondeur de l'alignement mimétique. La Figure 1 présente la distribution du positionnement stratégique auto-déclaré.

Figure 1
Figure 1 Distribution du positionnement stratégique auto-déclaré (n = 100).

4.3 Imitation et performance commerciale de court terme (test de H1 et H2)

La régression hiérarchique permet de tester H1 et H2. Le Tableau 3 présente les résultats. Le modèle 1 introduit les variables de contrôle ; le modèle 2 ajoute l'imitation ; le modèle 3 ajoute l'hostilité ; le modèle 4 ajoute le terme d'interaction Imitation × Hostilité.

Table 3 Régression hiérarchique sur la performance commerciale de court terme (n = 100)
Variable Modèle 1 β (ES) Modèle 2 β (ES) Modèle 3 β (ES) Modèle 4 β (ES)
Taille de la firme 0,118 (0,098) 0,094 (0,091) 0,088 (0,090) 0,082 (0,087)
Ancienneté 0,063 (0,094) 0,051 (0,087) 0,048 (0,086) 0,045 (0,083)
Digitalisation 0,201* (0,089) 0,158 (0,084) 0,142 (0,083) 0,131 (0,080)
Imitation concurrentielle (H1) — 0,341** (0,094) 0,318** (0,094) 0,304** (0,090)
Hostilité environnementale — — 0,189* (0,087) 0,176* (0,084)
Imitation × Hostilité (H3) — — — 0,247** (0,082)
R² 0,062 0,178 0,212 0,267
ΔR² — 0,116** 0,034* 0,055**
F 2,12 5,12** 5,02** 5,65**

Note. β = coefficients standardisés ; ES = erreur standard. * p < 0,05 ; ** p < 0,01. IC à 95 % pour β imitation (modèle 4) = [0,127 ; 0,481].

Conformément à H1, l'imitation est associée positivement et significativement à la performance commerciale de court terme (β = 0,341, p < 0,01 dans le modèle 2 ; β = 0,304, p < 0,01 dans le modèle 4 final). Le ΔR² de 0,116 (p < 0,01) lors de l'introduction de l'imitation confirme la magnitude de l'effet.

Une régression supplémentaire confirme H2 : l'imitation prédit significativement la réduction du time-to-market (β = 0,358, p < 0,01 ; IC à 95 % [0,158 ; 0,558]) et l'acquisition de clients (β = 0,294, p < 0,01 ; IC à 95 % [0,098 ; 0,490]).

4.4 L'hostilité environnementale comme amplificateur (test de H3)

L'hostilité environnementale est très saillante : 82 % des répondants décrivent l'environnement comme défavorable ou très défavorable (Figure 2). Le terme d'interaction Imitation × Hostilité est positif et significatif (β = 0,247, p < 0,01 ; IC à 95 % [0,084 ; 0,410]), confirmant H3. La Figure 3 illustre la pente du lien imitation–performance selon le niveau d'hostilité.

Figure 2
Figure 2 Perception de l'hostilité environnementale (n = 100).
Figure 3
Figure 3 Effet d'interaction Imitation × Hostilité environnementale.

Une analyse complémentaire de pentes simples (simple slope) montre que l'effet de l'imitation sur la performance est significatif et fort sous hostilité élevée (β = 0,476, p < 0,01) mais nettement plus faible sous hostilité faible (β = 0,128, p > 0,05).

4.5 Asymétrie selon le positionnement stratégique (test de H4)

Les effets divergent selon les positions. Cinquante-quatre pour cent des firmes se définissent comme challengers, 28 % comme suiveurs, 14 % comme leaders et 4 % comme niches ou autres. La comparaison split-sample (Tableau 4) confirme H4 : l'imitation produit un gain net chez les challengers et suiveurs, mais un effet faible et non significatif chez les leaders.

Table 4 Effet de l'imitation sur la performance commerciale par position stratégique
Sous-échantillon n β imitation p IC à 95 % R² ajusté
Challengers 54 0,408 < 0,01 [0,182 ; 0,634] 0,194
Suiveurs 28 0,366 < 0,05 [0,071 ; 0,661] 0,158
Leaders 14 0,127 0,387 [−0,166 ; 0,420] 0,043

4.6 Triangulation qualitative

Le matériau qualitatif corrobore les résultats quantitatifs. Plusieurs informants évoquent des cas concrets : un assureur a observé une augmentation de 25 % de souscriptions en moins d'un an après imitation d'un programme de fidélité ; un autre rapporte un gain de rentabilité de 15 % après adoption d'une tarification dynamique inspirée d'un leader ; une société d’assurance a même enregistré une croissance de 20 % en six mois après lancement d'une garantie « collisions animaux » adaptée localement. Dix-huit pour cent des firmes utilisent explicitement l'imitation comme tremplin vers l'innovation incrémentale, suggérant une forme adaptive du mimétisme qui mérite une étude dédiée.

5. Discussion

5.1 Implications théoriques

Les résultats raffinent les explications existantes de l'imitation concurrentielle de trois manières. Premièrement, ils soutiennent une vision contingente plutôt qu'universelle des effets de l'imitation (Lee & Zhou, 2012 ; Posen et al., 2023). Deuxièmement, ils renforcent les perspectives institutionnelles sur les marchés émergents (Marquis & Raynard, 2015 ; Peng et al., 2008) en montrant que le comportement mimétique ne se réduit pas à la rivalité. Troisièmement, l'asymétrie des effets confirme que l'imitation favorise davantage les challengers et suiveurs que les leaders (Chen & Miller, 2012 ; Ferrier, 2001).

5.2 Conditions limites et durabilité

Conformément à l'argument de Shenkar (2010), les données suggèrent que l'imitation soutient la performance de court terme sans générer en soi un avantage durable. Les firmes qui répliquent purement font face à des pressions d'homogénéisation. La présence d'un sous-groupe de 18 % de firmes pratiquant une imitation créative résonne avec le concept de capacité d'absorption (Cohen & Levinthal, 1990 ; Zahra & George, 2002).

5.3 Implications managériales

Trois implications managériales se dégagent. Premièrement, traiter l'imitation comme une décision stratégique structurée par une veille concurrentielle formalisée (Posen et al., 2023). Deuxièmement, adapter le degré d'imitation au positionnement (Chen & Miller, 2012). Troisièmement, sous forte hostilité, déployer l'imitation comme amortisseur temporaire tout en investissant dans des sources d'avantage durable (Khanna & Palepu, 2010 ; Teece et al., 1997).

5.4 Implications de politique publique

Pour les régulateurs de la zone CIMA, l'APSAB et la DA (direction des assurances), la standardisation soutient la stabilité mais peut, à l'excès, affaiblir le bien-être consommateur (Alhassan & Biekpe, 2017). Des incitations ciblées à l'innovation, notamment en micro-assurance, en assurance agricole et en offres digital-first, peuvent préserver la diversité stratégique.

6. Conclusion, limites et pistes futures

L'étude a montré que l'imitation est structurelle dans le marché IARDT burkinabè, qu'elle est positivement associée à la performance commerciale de court terme, que l'hostilité environnementale en amplifie les effets, et que les bénéfices reviennent surtout aux challengers et suiveurs.

L'étude présente trois limites principales. Premièrement, le caractère transversal des données restreint l'inférence causale. Deuxièmement, la focalisation sur un seul marché national limite la généralisabilité. Troisièmement, le biais de désirabilité sociale, bien que mitigé, ne peut être totalement écarté.

Les recherches futures devraient explorer la dimension longitudinale, les micro-fondations de l'imitation adaptive via la capacité d'absorption, et la comparaison entre États membres CIMA.

Déclaration de conflit d'intérêts

Les auteurs déclarent n'avoir aucun conflit d'intérêts financier ou personnel susceptible d'avoir influencé le travail rapporté dans cet article.

References

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Author details
Dr Hamidou TEGUERA
Expert en marketing stratégique, marketing des services, négociation et gestion clientèle, technique de vente en assurance IARDT, Gestion de portefeuille client. Enseignant-Chercheur dans les Instituts d’Enseignement Supérieur (IES), Bobo-Dioulasso, Burkina Faso.
✉ Corresponding Author
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